12 УЛЬТРАЗАУМНЫХ ТЕРМИНОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Первый повод почесать затылок, потому как определения похожи до безобразия – общее идеалистичное описание клиники.

Перевод с консалтерского на русский: видение – что мы хотим получить, миссия – что мы можем дать. В видении мы искренне мечтаем, причем знатно обнаглев, – о захвате рынка, о собственной научной базе и т.д. В миссии мы описываем, что дадим за это взамен и как мы это будем делать. Например, зачем Москве еще одна стоматология, когда уже десятки простаивают.

В чем польза?
Учебники призывают разделить миссию со всеми сотрудниками, вплоть до уборщицы – и тогда все сольются в едином трудовом экстазе. На практике работает у идеалистов, которые уже в этом экстазе, осталось лишь описать его словами. А большинство коллективов сочтет это просто чудачеством шефа.

Но! Для руководителя полезно лично для себя в порядке психотерапии честно и искренне определится с миссией и видением. Это хороший вектор, способ привести в соответствие амбиции с амуницией. Будете ли вы этим с кем-то делиться - дело десятое.

Наш наполеоновский план по захвату мира. На деле это увесистый талмуд с кучей проработанных пунктов, включая все разделы этой статьи. На попытках с ним справиться обычно и заканчивается роман руководителей клиники с правильным менеджментом. Ведь это месяцы кропотливой аналитической работы.

В чем польза?
Главное, что есть в стратегии – это цели. При этом цели, определяющие нашу жизнеспособность, уже есть в бизнес-плане – безубыточность, окупаемость. Их не надо облачать в умные слова – ведь и так пятой точкой чувствуем, как припекает, если не успеваем уложиться в срок возврата займов.

Но ведь мы хотим вырастить доходность, развивая клиентскую базу, снижая издержки и повышая производительность? Значит ставим цели в маркетинге, продажах, качестве, издержках и т.д. Цели должны быть измеримыми (об этом ниже).

Это две системы показателей, по которым мы судим об успешности бизнеса.

KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности. Сразу пример. На рецепшн сидит Галя, принимает 50 звонков в день, из них приходит 25 пациентов. KPI Гали – явка, выраженная как 50% звонков, превратившихся в реальных пациентов в кабинете врача. Такие KPI нужны там, где мы хотим держать ситуацию под детальным наблюдением.

BSC (balanced scorecard) – те же KPI, но собранные на единую панель, по которой руководитель может мониторить весь бизнес. Эдакая развернутая биохимия, взглянув на которую, мы сразу знаем, где наметилась патология. Звучит красиво, но на деле это ад. Вы умрете в расчетах, а когда наконец наладите, выяснится, что уже пора менять и дорабатывать – и так, пока не надоест.

В чем польза?
Все упирается в размер клиники. До 20 человек – все и так на ладони, нужны только основные KPI. По мере роста количество показателей обязательно увеличивается. Ближе к 100 работникам - у ваших подчиненных уже есть подчиненные со своими подчиненными, а на всех глаз не хватит. Без показателей вы потеряете суть происходящего, довольствуясь итогом. Если он плохой, вместо цифр будут оправдашки.

Систему сбалансированных показателей предлагаю оставить газпромам. Хотя консалтеры любят ее советовать всем, почуяв хоть какой-то приятный бюджет на внедрение.

Это наша работа, выстроенная в последовательность действий. Общие процессы вроде «оказывать услуги» распадаются на подпроцессы, например «проводить вакцинацию»: осмотреть пациента, собрать анамнез, определиться с препаратом и т.д. Так перебирается вся деятельность, включая АХО, бухгалтерию и прочее. Словесное описание переводится в графические модели (моделирование бизнес-процессов), на которые опирается оптимизация, регламентация и автоматизация.

В чем польза?
Маленьким клиникам в это вникать нужно на бытовом уровне, без ухода в методологические дебри и только под конкретные задачи. Например, спросил программист, как вы закрываете кассу - четко словами опишите по пунктам последовательность действий.

У средних клиник ситуация сложнее, особенно у сетевых. Недавно в инстаграме приводила пример, во что вытекает разлаженная, не стандартизированная работа колл-центра с базой пациентов. Если клиника доросла до сотни сотрудников, порядок можно поддерживать с помощью процессного аналитика, который смоделирует, опишет и обвесит все показателями.

Оптимизация бизнес-процессов - это их ускорение, снижение стоимости работ, повышение качества результата.

Помните нашего администратора Галю из пункта про KPI? Если бы мы сделали ей скрипты и обучили ими пользоваться, она не тупила бы над прайсом, перестала бы пропускать звонки и не бесила бы людей, висящих на проводе. Явка повысилась – процесс оптимизирован.

Мы все регулярно занимаемся оптимизацией, просто не называя это заумно. Польза очевидна.

Автоматизация - подвид оптимизации процессов. Это МИС, сервисы телефонии и прочие IT решения, призванные ускорить работу, снизить количество ошибок, упростить доступ к информации и проч.

Никогда не забуду, как главный врач однажды вручную 2 дня сводила цены на медикаменты с остатками на складах, распечатав два списка. А функция ВПР MS Excel позволила бы ей это сделать за минуты. Нормальная МИС вообще позволила бы сделать это за секунду.
Один рабочий день дамы стоил 5000 руб. Итого 10 000 руб. на ветер. Примерно так без автоматизации мы сливаем в трубу ежедневно огромные суммы.

Автоматизация нужна всем, даже малышам.
Польза очевидна.

Это документальное описание правил работы, внутреннее законодательство. Можно описать последовательности работ – это будут процессные регламенты. Можно описать требования к состоянию каких-то результатов или ресурсов (например, карт или внешнего вида) – это будут стандарты. Можно описать структуру клиники, распределение задач по должностям – это будут структурные регламенты.

В чем польза?
Знаю, что многие руководители верят, что причина бардака в клинике – отсутствие стандартов. Но это заблуждение. Если ваши распоряжения игнорируются работниками, то перенос на бумагу этого не исправит. Разве что даст юридическую базу для увольнения по статье.

Для маленьких клиник полезна самая простая форма стандартов – чек-листы. Это перечисление по пунктам последовательности действий для каких-то простых операций, вроде закрытия кассового дня или уборки. И смысл чек-листа – склерозник. Он не заставит работника сделать то, что он не хочет. А поможет ничего не упустить из вида.

Для крупных/сетевых клиник нужны полноценные регламенты. Когда много человек (особенно если они географически находятся в разных концах города), делают одну и ту же работу, без стандартов они сделают ее по-разному. Т.е. вы получите не филиалы одной клиники, а разные клиники с точки зрения внутренней кухни. Это будет неповоротливый и аморфный объект управления.

Это не написание документов-стандартов, а приведение процессов к одинаковому выполнению.

Суть простая – если много исполнителей делают одинаковую работу, мы выявляем лучший опыт, описываем его и обязываем всех делать так же. Например, если один врач имеет прекрасную возвращаемость, разглядываем под микроскопом его систему работы и учим других тому же.

Даже если не масштабировать успешный опыт, стандартизация полезна для повышения управляемости.

Внедрение управления качеством - это перенастройка прежде всего менеджмента клиники.

Все мы ежемесячно радуемся, если удалось потратить меньше, заработать больше - эта область оптимизации работы автоматом выполняется любым руководителем. А вот клиента в фокусе держат далеко не все. Чаще судят так: не жалуются, значит услуги качественные (а жалуются постоянно ненормальные какие-то люди, хе-хе).

Управление качества требует взять во главу угла клиента. И начнется все (о ужас!) с управленческой функции. Нас заставят навести порядок в процессах, наладить диалог с сотрудниками (они часто саботируют такие изменения) и так далее. Работа очень тяжелая, с большим количеством процедур и документов.


Систем управления качеством много. Часто руководитель слышит об одной из них и берет ее в работу, даже не подозревая, что есть альтернативы.

Система менеджмента качества (СМК)

Самая популярная система. Базируется на стандарте ИСО 9001. Для внедрения нужны аналитики и сами вы над ними умрете, причем так и не внедрив. Это колоссальная и избыточная работа, которую (между нами девочками) компании внедряют для выхода на IPO и прочих мероприятий, где проверяется серьезность бизнеса. А вовсе не для улыбок благодарных клиентов.

Польза
В этой системе есть идеи, которые более чем пригодны для клиник. Это цикл Деминга, обработка жалоб и выявленных сбоев в работе клиники. О них будет отдельный пост, в двух словах не объяснишь.

Есть и другие подходы к управлению качеством. Моторола придумала 6 сигм, Тойота – бережливое производство, из бережливого производства в самостоятельный подход вылился кайдзен. Все это вид с разных боков на одно и то же яйцо. Разный набор процедур, акцентов – но все сводится к фокусу на клиенте, полному порядку и непрерывному совершенствованию. И опять же всегда все начинается с качества менеджмента.