ЧАСТЬ 1

СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ВРАЧА

Инструкция по разработке
Клиник, чьи руководители довольны принципом начисления зарплаты врачам, на моей практике единицы. Оклады провоцируют лень и безразличие. Проценты вызывают недовольство и приводят к «разводу» пациентов. Дисциплина вызывает нестерпимое желание штрафовать. А многие руководители побаиваются услышать от работника в ответ на замечание: «если не нравится - могу уволиться».
Если вы перечисленном вы узнали свою ситуацию – не переживайте, это лечится. Система оплаты труда (СОТ) врача – не тайная алхимическая формула, а довольно простой конструктор.

Суть проблемы

СОТ – это вознаграждение за желательное поведение и наказание за нежелательное. При разработке мы страдаем от незнания инструментов вознаграждения/наказания. А сложность на другом конце вопроса – какое поведение желательно?
Разработка системы оплаты труда врача
Определяем цели

Именно этот пункт исключает возможность полностью повторить за знакомой успешной клиникой их СОТ. У них иные стадия развития, люди, культура. Даже наш врач-совместитель там может стараться намного больше за ту же или меньшую зарплату. Исходим из своей ситуации на текущий день, выбираем актуальное:

1. Дисциплинарные цели – мы хотим, чтобы доктор работал по нашим правилам. Приходил-уходил вовремя, брал нужное количество смен строго в графике, списывал расходники, не бросал грязные тарелки в ординаторской и прочее. При всей своей комичности, эта бытовуха самый частый повод для ругани и штрафов.

2. Финансовые цели – мы хотим иметь определенный оборот от доктора. По-хорошему, речь должна идти о воронке продаж. Например, хирург за месяц провел 100 консультаций. В операции нуждалось 50 пациентов. По факту проведено 20 операций. Средний чек 10 000 руб. Куда делись 30 пациентов, а значит 300 000 руб.? Какая-то часть пошла дозревать, поехала в отпуск – допустим 10 случаев. Остальные 20 пошли искать более дешевое лечение или более авторитетного доктора. Значит доктор не смог донести ценность своей услуги. Мы ставим цель 30% конверсию и поощряем за достижение. Далее тянем до 40%.

3. Цели в области качества – мы хотим, чтобы доктор успешно лечил с помощью своей квалификации и умению находить общий язык с пациентом. Прежде всего речь о медицинском качестве – цели определяет главврач: заполнение карт, соблюдение алгоритмов и т.д. Во вторую очередь – удовлетворенностью услугой. При отличном качестве медицинской составляющей, равнодушный или грубый доктор будет воспринят как разводчик и дурак только потому, что не смог заслужить доверие. Контролируем через возвращаемость, мониторинг отзывов, сервисные звонки.

4. Профессиональные цели – мы тянем вверх квалификационный уровень клиники и каждого врача в отдельности. Актуальны аттестации, участие в клинических конференциях, наставничество.

5. Командные цели – работают там, где есть команда. В разрозненных коллективах лучшие уйдут, постоянно страдая из-за худших.

Список можно дополнить своими злободневными нуждами.

Примеры:

- в клинике блаженные врачи, с хорошим качеством медицины и бурным интересом к развитию. Нет нужды в акцентировании на профессиональных и качественных целях. Но с финансовой точки зрения это богодельня – львиная доля консультаций проводится бесплатно, не умеют работать без скидок, забывают списывать расходники и так далее. Потому актуальна воронка и план. При развороте умов граждан в коммерческое русло важно регулировщиком назначить главврача - лишних назначений быть не должно.

- в клинике давно поставлена работа с воронкой, конверсия каждого врача доведена до предела или перевалила за грань развода. С качеством общения все отлично. Но медицинский уровень весьма посредственный. Лучшие врачи скучают, остальные обсуждают богатую личную жизнь. Клинических конференций ноль, аттестации страшно проводить, половина врачей не повышали квалификации годами. В этом коммерческом раю актуален вывод из СОТ большинства финансовых показателей, добавление качественно-медицинских профессиональных целей.


Определяем показатели достижения целей

Самый сложный момент, в который может упереться ваша СОТ. Здесь мы приводим нашу словесную цель в цифру. Если есть хорошо настроенная МИС (электронная база) – полдела сделано.

Если нет – выливаем детализированный отчет по выручке в MS Excel и считаем ручками. Это долго (читай – дорого) и требует хорошего уровня владения программой.

Контрольных показателей может быть много. Но столько, сколько нам по силам регулярно измерять. Если хочется прям досконально разобраться, почитайте книги по KPI.

Ставим план

Если план ставить с потолка, затея становится бессмысленной. Начало всегда здесь и сейчас, обсчитываем исходную точку А, задаем реалистичную точку Б.

-План выручки идет от воронки продаж.

-План по качественным показателям идет в соответствии с предпринятыми мерами. Например, по итогам проверки карт 80% возвращаются главврачом забракованными. Он издает стандарт заполнения карт, обучает врачей и требует в следующем месяце 70% качества. Подразумевая, что люди будут чуть подтормаживать – конец разгильдяйской жизни и так моральная травма. За 3 мес. доводит до 100%.

- План по профессиональному развитию ставится на базе общего среза. Я давала одному из ведущих врачей разработку вопросника по аттестации, затем тестировала на сильных. Они сами мне говорили – легкотня или жуть. Зная уровень коллег, задавали планку прохождения. Наставничество и участие в конференциях нельзя включать в обязаловку, план по ним вредит делу.

- План по дисциплине звучит абсурдно. Разве что – «еще раз опоздаешь, можешь не приходить», если это можно назвать планированием. Тут прецедент уже повод.

Вводим показатели в СОТ

Контрольных показателей может быть много, а в СОТ мы возьмем только критично важные. Ведь если расчетная доля премии в деньгах составит 20 000 руб, а мы ее поделим на 10 показателей, за каждую цель работник получит 2000 руб. Это не чувствительно. На моей практике вменяемо воспринимаются не более 3-х.

Когда они подтянутся вверх, мы продержим их еще пару месяцев и выведем. Заменим следующими. Почти всегда после вывода из СОТ показатель чуть проседает, но долго (или даже всегда) держится на хорошем уровне. Бывают резко падающие обратно. Их мы вернем надолго или навсегда.

Важнейшим условием успеха будет понятность цели и расчета результата врачом. В идеале он должен приходить за зарплатой и сам точно знать, сколько он получит. Для этого по возможности автоматизируем расчет - чтобы каждый день нажатием кнопки работник мог наблюдать за своими успехами. Если автоматизация невозможна, то мы сами формируем отчет и выдаем работнику.
Разобравшись, врачи сами интересуются своими успехами, обсуждают это в курилке и временами входят в азарт.

Мы разобрались с тем, чего конкретно ждем от своих врачей. В следующем посте продолжение - об инструментах вознаграждения/наказания.
Резюме
Итак, прежде чем начать ворочать формулами окладов и премий, мы закладываем фундамент:
1. Определяем наши проблемные места.
2. Ищем способ оценивать наши усилия количественно.
3. Решаем, какой именно результат нас устроит через месяц.
4. Вносим оцифрованное ожидание в СОТ врача.
Made on
Tilda